Det kan vi lære af virksomheder, der er over 100 år gamle

Under Corona-pandemien, og tiden efter, bemærkede jeg noget, som er blevet hængende. Det startede i et lille fitnesscenter. Et af de steder, der ikke konkurrerer på pris eller størrelse, men på noget sværere at sætte ord på. Ejeren var altid til stede og bekymrede sig om sine medlemmer. Ikke bare deres navne, men deres historier. Hvem der døjede med ondt i knæet, hvem der kæmpede med motivationen, og hvem der bare havde brug for et socialt mødested. Det var ikke bare træning. Det var et fællesskab. Det samme mønster observerede jeg i små lokale caféer og restauranter. Steder, hvor ejeren stod bag disken. Hvor stamkunder følte sig værdifulde. Hvor relationen var en del af produktet, også selvom det aldrig fremgik af regnskaberne.

Da Corona-pandemien ramte lukkede fitnesscentre og restauranterne. Omsætningen forsvandt næsten fra den ene dag til den anden. Forretninger, der var afhængige af fysisk fremmøde, stod pludselig uden eksistensgrundlag. For flere var døden meget tæt på – og for nogle indtraf den.

Det interessante var derfor ikke hvad der skete undervejs i krisen, men det der skete bagefter; Nogle steder begyndte kunderne at betale alligevel. Medlemmer lod abonnementer fortsætte, selvom de ikke kunne træne. Gæster købte gavekort, de måske aldrig ville bruge. Folk bestilte take-away fra steder, hvor det objektivt set var mere besværligt og dyrere. Rationelt set var det svært at forklare denne adfærd. Men det blev tydeligt for mig, at det heller ikke kun var produktet, de havde købt. De havde købt relationen. Over tid havde de her små, lokale steder opbygget noget, der ikke fremgår af regnskabet: tillid og loyalitet. Ikke gennem kampagner eller rabatter, men gennem gentagne, konsistente handlinger. Da krisen ramte, blev det omsat til noget meget konkret: 'modstandsdygtighed'. Kunder og leverandører hjalp de små virksomheder igennem krisen. Ikke alle. Men dem som fortjente det.

Det har ændret min opfattelse af modstandsdygtighed.

Vi taler ofte om modstandsdygtighed som en egenskab, der viser sig i krisen. Som evnen til at reagere hurtigt, tilpasse sig og ”kæmpe videre”. Men det er kun noget af historien. Det, der ligner modstandsdygtighed, er ofte opbygget længe før. I de små interaktioner, som påvirker kulturen dagligt. F.eks. i den måde, man driver sin forretning på, selv når ingen kigger.

Her er et citat passende fra den britiske forfatter og teolog, C.S. Lewis:

”Integrity is doing the right thing, even when no one is watching.” 

Modstandsdygtighed
Hvis vi bedre vil forstå modstandsdygtighed, er vi nødt til at holde op med at se på de enkelte helte som ”klarer” sig igennem krisen, og i stedet begynde at se på systemet og kulturen bag.

Jeg tænker ofte på Warren Buffett, ikke kun fordi hans investeringsresultater er ekstraordinære, men fordi den måde, han har bygget Berkshire Hathaway på, afspejler præcis den samme form for modstandsdygtighed.

Berkshire er i sin kerne et decentraliseret system. De enkelte selskaber drives selvstændigt, oftest af ledere, som Buffett har kendt i årevis. Det virker kun, fordi han vælger ledere der tænker selvstændigt, tager ansvar, er disciplineret og har en ekstrem høj grad integritet. Tillid er blevet en del af kulturen - og den går igennem organisationen.

”We delegate almost to the point of abdication” - Warren Buffett 

Relationen er også her en del af produktet. Når ejere sælger deres livsværk til Berkshire, er det sjældent til den højeste pris. De vælger Berkshire, fordi de ved, hvad de får: frihed under ansvar, langsigtet ejerskab og fraværet af kortsigtet pres. Det er ikke noget, der kan måles præcist i et regnskab, men det har konkrete konsekvenser over tid. Den høje grad af autonomi og tillid smitter ned igennem systemet.

Optimering for modstandsdygtighed, ser vi også i kapitalstrukturen og i kapitalallokeringen. Berkshire optimerer ikke for kvartalet, men for årtier. Det skaber en anden form for robusthed. Ikke fordi man reagerer hurtigere i kriser, men fordi man sjældnere bliver tvunget til at reagere. Eller endnu bedre, man kan udnytte kriserne til sin fordel.

Hvis jeg skulle vælge én virksomhed, som stadig eksisterer om 100 år, tror jeg Berkshire Hathaway vil være et godt bud. Buffett har nemlig om nogle forstået værdien i modstandsdygtighed.

I vores kultur, og især i erhvervslivet, bliver modstandsdygtighed dog ofte fremstillet som noget, der viser sig i kriser. Men måske skal vi fremover anskue det på en anden måde?

Mængden af personlig viljestyrke under en krise får ikke kunderne til at vende tilbage. Den konkrete krise-indsats ændrer ikke nødvendigvis på fundamentale økonomiske realiteter. Så overlevelse afgøres sjældent i selve krisen. Den afgøres i årene og årtierne før.

Det er de langsigtede valg, der er afgørende:

• Kontinuitet i ledelsen og organisationen generelt.
• Tilpasningsevnen.
• Den rette kultur.
• En god kapitalstruktur.
• En løbende risikostyring.
• Langvarige relationer til alle interessenterne.
• Disciplin i både gode og dårlige tider.

Modstandsdygtighed er med andre ord ikke et spørgsmål om handling i selve krisen, men om kvaliteten af det system, virksomheden er bygget på.

Jeg vil tillade mig, at aflive myten om det barske individ, og flytte samtalen hen imod, hvordan vi designer vores virksomheder til at leve længere.

Ifølge en analyse fra Bank of Korea findes der globalt over 5.500 virksomheder med mere end 200 års historie. Over halvdelen af disse virksomheder ligger i Japan, som i sig selv er tankevækkende.

Shinise
I Japan kaldes denne slags virksomheder ’shinise’ (oversat til ”traditionsrige gamle virksomheder”), og der findes ca. 3.000 virksomheder, som er mere end 200 år gamle, nogle få endda over 500 år. Og enkelte har eksisteret i over 1.000 år. F.eks. Nishiyama Onsen Keiunkan, hvor 52 generationer af den samme familie (inklusive adopterede arvinger) har drevet hotel i over 1.300 år. Først i 2017 var ingen familiemedlemmer villige til at overtage virksomheden. Men virksomheden lever stadig videre.

Disse virksomheder spiller et andet spil end de fleste.

Mens de fleste moderne virksomheder optimerer efter kvartaler og år, optimerer ’shinise’ efter generationer. De er typisk små familieejede virksomheder (90% af dem har under 300 ansatte). De styres efter faste principper:

1. Kontinuitet.
2. Fokus på kerneforretningen.
3. Prioriterer langvarige relationer til alle interessenter.
4. Undgå gæld og anden unødvendig risiko.
5. Sikre rigelig likviditet.

Ovenstående kan begrænse væksten for mange virksomheder, men øger ekstremt overlevelsesevnen.

Den japanske respekt for tradition og arv spiller en rolle. Men det interessante er hvad andre virksomheder kan lære af ’shinise’. De fleste virksomhedsledere fokuserer på kvartaler og år, mens få fokuserer på årtier, og endnu færre på generationer. Men hvis nu flere virksomhedsledere fokuserede på årtier i stedet for kvartaler, og på relationer fremfor transaktioner, ville de i øget grad have fokus på at optimere for modstandsdygtighed.

Det handler ikke om at tjene så meget som muligt på sine kunder i dag, eller betale så lidt som muligt til sine leverandører - du risikerer at miste dem. Modargumentet her vil være, at kunder kommer og går, ligesom både medarbejdere og leverandører kan erstattes. Det er i princippet rigtigt. Men det som ikke kan erstattes er: ’omdømmet’ og ’kulturen’ i virksomheden, og det er disse karakteristika, som er med til at skabe modstandsdygtighed.

Her kommer jeg igen til at tænke på Warren Buffett, som i 1991 sad foran Kongressen og undskyldte for Salomon Brothers (en investeringsbank, han var aktionær i), som havde manipuleret statsobligationsmarkedet. Han understregede, at hans opgave var at håndtere både fortiden og fremtiden, og at bankens handlinger hos nogle enkelte personer, havde kastet en skygge over 8.000 medarbejdere og deres familier, hvor langt de fleste var dygtige og ærlige. Buffett undskyldte altså ikke for noget, han selv havde gjort, men tog ansvar på vegne af virksomhed som var gået for langt i forhold til at prioritere vækst over modstandsdygtighed. Det mest centrale var dog hans pointe, som siden er blevet stående:

”Tab penge for virksomheden, og jeg vil være forstående. Men tab en smule af virksomhedens omdømme, og jeg vil være hensynsløs.” - Warren Buffett. 

Det siger alt om hans syn på modstandsdygtighed; at omdømme og kultur ikke er noget man gambler med, men et værdifuldt aktiv man skal værne om.

Men der er også en bagside ved at optimere for modstandsdygtighed.

Den samme disciplin og fokus, som skaber robusthed, hæmmer også potentielt innovation, udvikling og vækst. Ligesom marginerne på den korte bane muligvis er lavere end de kunne være, hvis man havde presset sine medarbejdere eller leverandører mere. Men hvad hjælper det, hvis du forkorter den tidshorisont, hvori virksomheden er i live?

Den dygtige virksomhedsejer- og leder formår at optimere for modstandsdygtighed, samtidig med at innovation, udvikling og vækst prioriteres i den rette dosering. Warren Buffett står for mig som et godt eksempel på, hvordan du både prioriterer modstandsdygtighed og vækst.

/Niclas Faurby, Investor. 

Disclaimer:

Niclas Faurby har udarbejdet dette materiale til generel orientering. Indholdet skal ikke betragtes som en opfordring til køb eller salg af finansielle produkter og udgør ikke investeringsrådgivning. Eventuelle oplysninger om afkast er historiske, og tidligere afkast er ikke en indikator for fremtidige afkast. Investering er forbundet med risiko for tab. Informationerne i dette dokument kan ikke garanteres at være opdateret, korrekte eller fuldstændige. Niclas Faurby påtager sig ikke ansvar for rigtigheden af informationer hentet fra eksterne datakilder ligesom der tages forbehold for eventuelle fejl. De selskabsspecifikke eksempler er brugt for bedre at kunne få nogle nuancer med. Forfatteren har på udgivelsestidspunktet en eksponering til Berkshire Hathaway.